Plan de negocios de muestra

El siguiente plan de negocios para la firma ficticia de "tecnología de gestión de acme" (amt) es un ejemplo de cómo podría ser un plan de negocios completo. Este ejemplo se proporciona como parte de las instrucciones y descripciones detalladas incluidas en los componentes de un plan de negocios .

Al centrarse en sus puntos fuertes, sus clientes clave y los valores fundamentales subyacentes de la compañía, la tecnología de gestión de Acme aumentará las ventas a más de $ 10 millones en tres años, al tiempo que mejorará el margen bruto en ventas y gestión de efectivo y capital de trabajo .

Este plan de negocios lidera el camino al renovar nuestra visión y enfoque estratégico de agregar valor a nuestros segmentos de mercado objetivo: las pequeñas empresas y los usuarios de oficinas domésticas de alta gama en nuestro mercado local. También proporciona un plan paso a paso para mejorar nuestras ventas, margen bruto y rentabilidad.

este plan incluye este resumen y capítulos sobre la compañía, productos y servicios, enfoque de mercado, planes de acción y pronósticos, equipo de administración y plan financiero.

1. las ventas aumentaron a más de $ 10 millones para el tercer año.
2. elevar el margen bruto por encima del 25% y mantener ese nivel.
3. vender $ 2 millones en servicios, soporte y capacitación para 2022.
4. mejorar la rotación de inventario a seis turnos el próximo año, siete en 2021 y ocho en 2022.

amt se basa en la suposición de que la gestión de la tecnología de la información para las empresas es como asesoramiento legal, contabilidad, artes gráficas y otros cuerpos de conocimiento, en el sentido de que no es inherentemente una perspectiva de bricolaje. las personas de negocios inteligentes que no son aficionados a las computadoras necesitan encontrar proveedores de calidad de hardware, software, servicio y soporte confiables, y necesitan usar estos proveedores de calidad como usan sus otros proveedores de servicios profesionales, como aliados de confianza.

amt es tal vendedor. sirve a sus clientes como un aliado de confianza, brindándoles la lealtad de un socio comercial y la economía de un proveedor externo. Nos aseguramos de que nuestros clientes tengan lo que necesitan para llevar sus negocios a niveles máximos de rendimiento, con la máxima eficiencia y confiabilidad.

Muchas de nuestras aplicaciones de información son de misión crítica, por lo que aseguramos a nuestros clientes que estaremos allí cuando nos necesiten.

1. diferencie de las empresas orientadas a los precios y las empresas que ofrecen grandes ofertas ofreciendo y brindando servicio y soporte, y cobrando por ello en consecuencia.
2. aumentar el margen bruto a más del 25%.
3. aumentar nuestras ventas no relacionadas con hardware al 20% de las ventas totales para el tercer año.

amt es un revendedor de computadoras de 10 años con ventas de $ 7 millones por año, márgenes decrecientes y presión del mercado. Tiene una buena reputación, excelentes personas y una posición estable en el mercado local, pero ha tenido dificultades para mantener una situación financiera saludable .

amt es una corporación c privada de propiedad mayoritaria de su fundador y presidente, ralph jones. Hay seis propietarios parciales, incluidos cuatro inversores y dos empleados anteriores. Los más grandes (en porcentaje de propiedad) son Frank Dudley, nuestro abogado, y Paul Karots, nuestro consultor de relaciones públicas. ninguno posee más del 15%, pero ambos son participantes activos en las decisiones de gestión.

Amt ha quedado atrapado en la prensa de los márgenes que han afectado a los revendedores de computadoras en todo el mundo. Aunque el cuadro titulado "rendimiento financiero pasado" muestra que hemos tenido un crecimiento saludable en las ventas, también indica una disminución del margen bruto y una disminución de las ganancias .

los números más detallados en la tabla 2.2 incluyen otros indicadores de cierta preocupación:
como se puede ver en el gráfico, el porcentaje del margen bruto ha estado disminuyendo constantemente y la rotación de inventarios también está empeorando constantemente.

Todas estas preocupaciones son parte de la tendencia general que afecta a los revendedores de computadoras. La reducción de márgenes está sucediendo en toda la industria informática, en todo el mundo.

activos a corto plazo

• efectivo— $ 55,432
• cuentas por cobrar: $ 395,107
• inventario— $ 651,012
• otros activos a corto plazo: $ 25,000
• activos totales a corto plazo: $ 1,126,551

activos a largo plazo

• bienes de capital: $ 350,000
• depreciación acumulada: $ 50,000
• activos totales a largo plazo: $ 300,000
• activos totales: $ 1,426,551

deuda y capital

• cuentas por pagar— $ 223,897
• notas a corto plazo: $ 90,000
• Otros pasivos st: $ 15,000
• subtotal pasivos a corto plazo: $ 328,897
• pasivos a largo plazo: $ 284,862
• Pasivo total: $ 613,759
• pagado en capital: $ 500,000
• ganancias retenidas— $ 238,140
• ganancias (durante tres años) - $ 437,411, $ 366,761, $ 74,652
• patrimonio total: $ 812,792
• deuda total y patrimonio: $ 1,426,551

otras entradas: 2017

• días de pago — 30
• ventas a crédito: $ 3,445,688
• rotación de cuentas por cobrar — 8.72%

tenemos una ubicación: una instalación de ladrillo y mortero de 7,000 pies cuadrados ubicada en un centro comercial suburbano convenientemente cerca del centro de la ciudad. junto con las ventas, incluye un área de capacitación, departamento de servicio, oficinas y área de exposición.

amt vende tecnología de computadora personal para pequeñas empresas, incluyendo hardware de computadora personal, periféricos, redes, software, soporte, servicio y capacitación.

En última instancia, estamos vendiendo tecnología de la información. Vendemos fiabilidad y confianza. Vendemos la garantía a las pequeñas empresas de que su negocio no sufrirá ningún desastre de tecnología de la información o tiempos de inactividad críticos.

amt sirve a sus clientes como un aliado de confianza, brindándoles la lealtad de un socio comercial y la economía de un proveedor externo. Nos aseguramos de que nuestros clientes tengan lo que necesitan para administrar sus negocios a niveles máximos de rendimiento, con la máxima eficiencia y confiabilidad. Como muchas de nuestras aplicaciones de información son de misión crítica, les damos a nuestros clientes la confianza de que estaremos allí cuando nos necesiten.

En computadoras personales , admitimos tres líneas principales:

• El súper hogar es nuestro más pequeño y menos costoso, inicialmente posicionado por su fabricante como una computadora hogareña. Lo utilizamos principalmente como una estación de trabajo económica para instalaciones de pequeñas empresas. Sus especificaciones incluyen: (agregar información relevante)
• el usuario avanzado es nuestra línea principal de escala y nuestro sistema más importante para estaciones de trabajo principales de hogares y pequeñas empresas de alta gama, debido a (agregar información relevante) sus puntos fuertes son: (agregar información relevante) sus especificaciones incluyen: (agregar relevante información)
• El negocio especial es un sistema intermedio, utilizado para llenar el vacío en el posicionamiento. sus especificaciones incluyen: (agregar información)

en periféricos , accesorios y otro hardware, tenemos una línea completa de artículos necesarios, desde cables hasta formularios y alfombrillas para ... (agregue información relevante)

En servicio y soporte , ofrecemos una amplia gama de servicios sin cita previa, contratos de mantenimiento y garantías in situ. No hemos tenido mucho éxito en la venta de contratos de servicios. nuestras capacidades de red incluyen ... (agregue información relevante)

en software , vendemos una línea completa de ... (agregue información relevante)

en formación , ofrecemos ... (agregue información relevante)

La única forma en que podemos esperar diferenciar efectivamente es marcar la visión de la empresa como un aliado confiable de la tecnología de la información para nuestros clientes. no podremos competir de manera efectiva con las cadenas utilizando cajas o productos como electrodomésticos. Necesitamos ofrecer una alianza real que se sienta personal.

Los beneficios que vendemos incluyen muchos intangibles: confianza, confiabilidad, saber que alguien estará allí para responder preguntas y ayudar en momentos críticos.

Estos son productos complejos que requieren un conocimiento y experiencia serios para usar, que tenemos, mientras que nuestros competidores solo venden los productos.

desafortunadamente, no podemos vender los productos a un precio más alto simplemente porque ofrecemos servicios; El mercado ha demostrado que no apoyará ese concepto. También debemos vender el servicio y cobrarlo por separado.

Se adjuntan copias de nuestro folleto y anuncios como apéndices. Por supuesto, una de nuestras primeras tareas será cambiar el mensaje de nuestra literatura para asegurarnos de que estamos vendiendo la empresa, en lugar del producto.

Nuestros costos son parte de la reducción de márgenes. A medida que aumenta la competencia de precios, continúa la compresión entre el precio del fabricante en los canales y el precio de compra final de los usuarios finales.

Nuestros márgenes están disminuyendo constantemente para nuestras líneas de hardware. generalmente compramos en ... (agregue información relevante) nuestros márgenes se están reduciendo del 25% de hace cinco años a cerca del 13 al 15% en la actualidad. Se observa una tendencia similar para nuestros periféricos de línea principal, con precios que disminuyen constantemente para impresoras y monitores. También estamos empezando a ver esa misma tendencia con el software ... (agregue información relevante)

para mantener los costos lo más bajos posible, concentramos nuestras compras con hauser, que ofrece plazos netos de 30 días y envíos nocturnos desde el almacén en dayton. necesitamos continuar para asegurarnos de que nuestro volumen nos da fuerza de negociación.

en accesorios y complementos, todavía podemos obtener márgenes decentes de 25 a 40%.

para el software, los márgenes son: (agregue información relevante)

Durante años, hemos respaldado la tecnología Windows y Macintosh para cpus, aunque hemos cambiado de proveedor muchas veces para las líneas Windows (y anteriormente DOS). también apoyamos redes novell, banyon y microsoft, software de base de datos xbase y productos de aplicaciones claris.

debemos mantenernos al tanto de las tecnologías emergentes porque este es nuestro pan de cada día. para la creación de redes, debemos proporcionar un mejor conocimiento de las tecnologías multiplataforma. También estamos bajo presión para mejorar nuestra comprensión de la conexión directa a Internet y las comunicaciones relacionadas. Finalmente, aunque tenemos un buen dominio de la edición de escritorio, nos preocupa mejorar la tecnología integrada de fax, copiadora, impresora y correo de voz en el sistema informático.

amt se centra en los mercados locales, las pequeñas empresas y la oficina en el hogar, con un enfoque especial en la oficina en el hogar de alta gama y la oficina de la pequeña empresa de cinco a 20 unidades.

the segmentation allows some room for estimates and nonspecific definitions. we focus on a small-medium level of small business, and it's hard to locate data to make an exact classification. our target companies are large enough to require the kind of high-quality information technology management we offer but too small to have a separate computer management staff (such as an mis department). we say that our target market has 10 to 50 employees, and requires five to 20 connect workstations in a local area network, however, the definition is flexible.

defining the high-end home office is even more difficult. we generally know the characteristics of our target market, but we can't find easy classifications that fit into available demographics. the high-end home office business is a business, not a hobby. it generates enough money to merit the owner's paying real attention to the quality of information technology management, meaning that both budget and productivity concerns warrant working with our level of quality service and support. we can assume that we aren't talking about home offices used only part-time by people who work elsewhere during the day and that our target market home office needs powerful technology and sufficient links between computing, telecommunications, and video assets.

we are part of the computer reselling business, which includes several kinds of businesses:

1. computer dealers: storefront computer resellers, usually less than 5,000 square feet, often focused on a few main brands of hardware, usually offering only a minimum of software and variable amounts of service and support. many are old-fashioned (1980s-style) computer stores that offer relatively few reasons for buyers to shop with them. their service and support are not usually very good, and their prices are normally higher than those at larger stores.
2. chain stores and computer superstores: these include major chains such as compusa, best buy, future shop, etc. they almost always have a footprint of over 10,000 square feet of space, usually offer decent walk-in service, and are often warehouse-like locations where people go to find products in boxes with very aggressive pricing, but little support.
3. mail order/online retailers: the market is served increasingly by mail order and online retailers that offer aggressive pricing of a boxed product. for the purely price-driven buyer, who buys boxes and expects no service, these are very good options.

1. the national chains are a growing presence: compusa, best buy, and others. they benefit from national advertising, economies of scale, volume buying, and a general trend toward name-brand loyalty for buying in the channels as well as for products.
2. local computer stores are threatened. these tend to be small businesses, owned by people who started them because they liked computers. they are under-capitalized and under-managed. margins are squeezed as they compete against chains, in a competition based on price more than on service and support.

small business buyers are accustomed to buying from vendors who visit their offices. they expect the copy machine vendors, office products vendors, and office furniture vendors, as well as the local graphic artists, freelance writers, or whomever, to visit their office to make their sales.

there is usually a lot of leakage in ad-hoc purchasing through local chain stores and mail order. often the administrators try to discourage this but are only partially successful.

unfortunately, our home office target buyers don't expect to buy from us. many of them turn immediately to the superstores (office equipment, office supplies, and electronics) and mail order to look for the best price, without realizing that there is a better option for them at only a little bit more.

the small business buyers understand the concept of service and support and are much more likely to pay for it when the offering is clearly stated.

there is no doubt that we face stiffer competition from box pushers than from other service providers. we need to effectively compete against the idea that businesses should buy computers as plug-in appliances that don't need ongoing service, support, and training.

our focus group sessions indicated that our target home office buyers think about the price but would buy based on quality service if the offering were properly presented. they think about the price because that's all they ever see. we have very good indications that many would rather pay 10 to 20% more for a relationship with a long-term vendor providing back-up and quality service and support, however, they end up in the box-pusher channels because they aren't aware of the alternatives.

availability is also very important. the home office buyers tend to want immediate, local solutions to problems.

chain stores:

• we have store 1 and store 2 already within the valley, and store 3 is expected by the end of next year. if our strategy works, we will have differentiated ourselves sufficiently to avoid competition against these stores.
• strengths: national image, high volume, aggressive pricing, economies of scale.
• weaknesses: lack of product, service and support knowledge, lack of personal attention.

other local computer stores:

• store 4 and store 5 are both in the downtown area. they are both competing against the chains in an attempt to match prices. when asked, the owners will complain that margins are squeezed by the chains and customers buy based on price only. they say they tried offering services and that buyers didn't care, instead preferring lower prices. we think the problem is that they didn't really offer good service, and also that they didn't differentiate from the chains.

the home offices in tintown are an important growing market segment. nationally, there are approximately 30 million home offices, and the number is growing at 10% per year. our estimate in this plan for the home offices in our market service area is based on an analysis published four months ago in the local newspaper.

there are several types of home offices. for the focus of our plan, the most important are those that are real businesses offices from which people earn their primary income. these are likely to be people in professional services such as graphic artists, writers, and consultants, some accountants—and the occasional lawyer, doctor, or dentist. we will not be focusing on the market segment that includes part-time home offices with people who are employed during the day but work at home at night, people who work at home to provide themselves with a part-time income, or people who maintain home offices relating to their hobbies.

small business within our market includes virtually any business with a retail, office, professional, or industrial location outside of the home, and fewer than 30 employees. we estimate there are 45,000 such businesses in our market area.

the 30-employee cutoff is arbitrary. we find that the larger companies turn to other vendors, but we can sell to departments of larger companies, and we shouldn't give up such leads when we get them.

market analysis . . . (numbers and percentages)

• emphasize service and support.

we must differentiate ourselves from the box pushers. we need to establish our business offering as a clear and viable alternative to the price-only kind of buying for our target market.

• build a relationship-oriented business.

build long-term relationships with clients, not single-transaction deals with customers. become their computer department, not just a vendor. make them understand the value of the relationship.

• focus on target markets.

we need to focus our offerings on small business as the key market segment we should own. this means the five to 20 unit system, connected by a local area network, in a company with five to 50 employees. our values—training, installation, service, support, knowledge—are more clearly differentiated in this segment.

as a corollary, the high end of the home office market is also appropriate. we do not want to compete for buyers who go to chain stores or buy from mail-order outlets, but we definitely want to be able to sell individual systems to the smart home office buyers who want a reliable, full-service vendor.

• differentiate and fulfill the promise.

we can't just market and sell service and support; we must deliver as well. we need to make sure we have the knowledge-intensive business and service-intensive business we claim to have.

the marketing strategy is the core of the main strategy:

1. emphasize service and support
2. build a relationship business
3. focus on small business and high-end home office as key target markets

we must charge appropriately for the high-end, high-quality service and support we offer. our revenue structure has to match our cost structure, so the salaries we pay to assure good service and support must be balanced by the revenue we charge.

we cannot build the service and support revenue into the price of products. the market can't bear the higher prices, and the buyer feels ill-used when they see the same product priced lower at the chains. despite the logic behind it, the market doesn't support this concept.

therefore, we must make sure that we deliver and charge for service and support. training, service, installation, networking support—all of this must be readily available and priced to sell and deliver revenue.

we depend on newspaper advertising as our main outlet to reach new buyers. as we change strategies, however, we need to change the way we promote ourselves:

• advertising

we'll be developing our core positioning message: "24 hour on-site service—365 days a year with no extra charges" to differentiate our service from the competition. we will be using local newspaper advertising, radio, and cable tv to launch the initial campaign.

• sales brochure

our collaterals have to sell the store and visiting the store, not the specific book or discount pricing.

• direct mail 

we must radically improve our direct mail efforts, reaching our established customers with training, support services, upgrades, and seminars.

• local media

it's time to work more closely with the local media. we could offer the local radio station a regular talk show on technology for small business, as one example. we could also reach out to local news outlets to let them know we have experts who are able to address issues relating to technology for small business/home offices should the need arise.

1. we need to sell the company, not the product. we sell amt, not apple, ibm, hewlett-packard, or compaq, or any of our software brand names.
2. we have to sell our service and support. the hardware is like the razor, and the support, service, software services, training, and seminars are the razor blades. we need to serve our customers with what they need.

the yearly total sales chart summarizes our ambitious sales forecast. we expect sales to increase from $5.3 million last year to more than $7 million next year and to more than $10 million in the last year of this plan.

the important elements of the sales forecast are shown in the total sales by month in year 1 table. the non-hardware sales increase to about $2 million total in the third year.

sales forecast … (numbers and percentages)

• 93% of startup costs will go to assets.
• the building will be purchased with a down payment of $8,000 on a 20-year mortgage. the espresso machine will cost $4,500 (straight-line depreciation, three years).
• startup costs will be financed through a combination of owner investment, short-term loans, and long-term borrowing. the startup chart shows the distribution of financing.

other miscellaneous expenses include:

• marketing/advertising consultancy fees of $1,000 for our company logo and assistance in designing our grand-opening ads and brochures.
• legal fees for corporate organization filings: $300.
• retail merchandising/designing consultancy fees of $3,500 for store layout and fixture purchasing.